Експерт Ради Європи Вадим Прошко продовжує знайомити читачів веб-платформи “Блогери за добре врядування” із 12 принципами доброго врядування, які сформульовані у Європейській стратегії інновацій та доброго врядування на місцевому рівні.
На черзі – блог про Компетентність і спроможність
Розшифровка Принципу VІI:
- Професійні навички тих, хто здійснює управління, постійно підтримуються та вдосконалюються для покращення результатів їхньої роботи та впливу.
- Публічні службовці мотивовані/заохочуються до постійного вдосконалення.
- Розробляються і використовуються практичні методи і процедури для застосування на практиці знань і навичок та для отримання кращих результатів.
Перш ніж перейти до 7-го принципу доброго врядування розповім коротко про «Схему Пітера» (Peter, Laurence J. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong / Laurence J. Peter, Hull. — New York: William Morrow and Company, 1969.) Є російський переклад.
Дуже короткий переказ. Є чудовий, талановитий шкільний вчитель літератури. Загальна повага тощо. Врешті призначається на відкриту вакансію директора школи. Купа нових проблем, обов’язків, відповідальностей, про які він не знав нічого. Починає вчитися. На власних помилках, часто грубих. Врешті освоює цю науку і працює зовсім непогано, практичне вчителювання зведене до мінімуму – часу не вистачає. Призначається начальником управління освіти міста. Знову купа проблем. Якщо після років дурниць і помилок розбереться з цією посадою – відкривається шлях далі. Якщо класним управлінцем на цій посаді так і не стане, буде цю посаду займати до пенсії. І так не тільки в освіті, а й у будь-якій галузі з ієрархічною структурою.
Висновок: більшість керівних посад займають люди або тимчасово некомпетентні, або ті, які досягли стелі свої некомпетентності.
Керівник міського управління освіти зовсім не обов’язково розумніший за шкільного вчителя. Це – різні професії, для яких треба отримати різне навчання, різну підготовку. В «Схемі Пітера» люди проходять перенавчання, перепідготовку, самоосвіту на новому місці. Серед українських мерів я зустрічав інженерів-шляховиків, будівельників, вчителів, лікарів і навіть інструктора автошколи.
На Заході мало не кожен університет випускає MPA – магістрів публічного адміністрування. Це – люди з ґрунтовною підготовкою саме в сфері адміністрування, такому фахівцю досить просто перевчитися з директора школи у директора водоканалу. Вчити дітей та надавати місту чисту воду будуть фахівці, а наш магістр повинен володіти навичками менеджера:
- Здатність до планування та прийняття рішень
- Робота з людськими ресурсами
- Організованість та доцільне використання часу
- Комунікація
- Навички спілкування
- Забезпечення розвитку членів колективу
- Лідерство
- Управління змінами.
Що для школи, що для водоканалу. Чому з цього навчали в університеті вчителя, лікаря чи інженера шляховика?
У нас немає на слуху навіть такого виразу «директор лікарні». Тільки лікар (головний) може займатися ремонтом будівель, озелененням території, вирішенням конфліктів, утриманням гаражу тощо. Правда, з жовтня минулого року Міністерство охорони здоров’я ввело до Довідника медичних професій посаду медичного директора, дякуємо пані Супрун! Шлях від введення посади до формування системи, когорти професійних менеджерів непростий і некороткий, ворогів у пані Супрун достатньо, і не можна стверджувати, що зведеться все тільки до зміні таблички на дверях нинішнього головного лікаря.
Певні кроки робляться. Деякі університети починають у напівсамодіяльний спосіб готувати менеджерів у сфері освіти, охорони здоров’я тощо. Менеджери вже є, а місць для них у штатних розкладах – нема! Не біда, добре підготовлений менеджер підійде й у бізнес-секторі.
Через пару років ми матимемо десь 2000 міст та ОТГ з статусом міст обласного значення, тобто з повним спектром послуг, які надає місцеве самоврядування. Для забезпечення їх нормальної роботи потрібно буде тисяч десять магістрів, чи хоча б бакалаврів публічного адміністрування. Звідки їх взяти? Давно і системно таких спеціалістів готує Академія муніципального управління, де власне менеджерів готують два факультети: Факультет менеджменту та Факультет управління міським господарством. Душ може двісті на рік, причому скільки з них реально піде у самоврядування – велике питання.
Є ще Національна академія державного управління при Президентові України, проте її діяльність направлена здебільшого на роботу в органах державного управління, самоврядуванням там займається лише одна кафедра.
Проблему з вчителем, з якої я почав, можна було б вирішити інакше. Перед кожним новим призначенням відправляти його хоча б на шестимісячні курси перекваліфікації, тоді б принаймні, він би грубих помилок не допускав. Або одержав би від цих курсів довідку: «Безнадійно», і наступної посади не отримав би.
Зараз, принаймні за існуючої системи, вихід бачиться один – підвищення кваліфікації без суттєвого відриву від основної роботи. До речі, у стандартах ISO 9001, про які я згадував в блозі про Принцип ІІІ, є обов’язкова умова: кількість днів на рік, під час яких проводиться навчання, підвищення кваліфікації працівників установи. При порушенні цієї умови сертифікат не підтверджується.
Що пропонує держава?
Центри перепідготовки та підвищення кваліфікації при облдержадміністраціях. Подивився сайти кількох таких центрів. Один востаннє оновлений у серпні 2018-го, інший у січні 2018. Викладено розклад семінарів на 2018-ий рік.
У структурі центрів близько двадцяти душ, серед них жодного штатного викладача. Про викладачів взагалі ні слова. Семінари, здебільшого одноденні, і це для людей з міст та сіл, розташованих за 100 і більше кілометрів від обласного центру. Викладачі, очевидно, з органів, з якими співпрацює центр, а це – підрозділи обладміністрації. Думаю, що працює «схема Пітера»: кваліфікований керівник облфінуправління читає лекцію фінансистам новостворених ОТГ, в думках матюкаючись, що його від невідкладних справ відірвали. Кваліфікація його як викладача, тренера, фахівця з викладання для дорослих – нульова.
Є ще один реальний спосіб підвищення кваліфікації – за допомогою іноземних донорів. Я мав безпосереднє відношення до програми, яка протягом 10 років фінансувалася USAID, Агенцією міжнародного розвитку США. Було створено 5 регіональних навчальних центрів. Викладачі ретельно відбиралися, враховуючи непогані гонорари, можна було дозволити собі їхню якість. Були університетські викладачі, але перевага надавалася працівникам органів місцевого самоврядування, які зарекомендували себе як чудові фахівці. Для викладачів регулярно проводилися навчання з технологій викладання. Дуже активно використовувався метод тренінгів, коли учасники діляться своїм досвідом. Мери охоче відпускали своїх працівників на викладання: «Не знаю, як вони там викладають, але самі ума-розуму набираються». Один з мерів якось сказав: «Після того, як я побував на вашому семінарі, я заборонив своїм їздити до обласних центрів».
І сьогодні деякі громадські організації – справжні ентузіасти – продовжують організовувати навчання посадовців місцевого самоврядування, як правило за кошти іноземних організацій. Але забезпечити регулярне (і не одноденне) навчання працівників сотень новостворених виконкомів ОТГ – на це у всіх донорів разом узятих коштів не вистачить.
Коли американське фінансування закінчувалося, почали шукати способи утримати створену систему. Є два способи. Польський – проводити навчання платно (американці оплачували дорогу, харчування, готель і саме навчання). Використовуються, звісно ж, і всі можливі гранти. Не можу не порекомендувати неурядовий мало не університет у Кракові MISTIA – скорочення від Малопольський інститут територіального самоврядування і адміністрації. Цей заклад не єдиний в Польщі. Під крилом неурядової організації «Фундація розвитку місцевої демократії» їх ціла мережа.
Інший метод – коли подібні навчальні структури створюються асоціаціями органів місцевого самоврядування і фінансуються за рахунок членських внесків міст, членів асоціації. Але я щось не зустрічав у бюджетах міст статті «перепідготовка і підвищення кваліфікації». І українська Асоціація міст скаржиться, що і мізерні внески на її діяльність міста перераховують неохоче.
Так склалося, що за останні два місяці я ознайомився з двома сотнями робіт кореспондентів регіональних ЗМІ щодо життя в новостворених ОТГ. Статті в місцевих газетах, телевізійні сюжети, публікації в Інтернеті, радіопрограми. На 90% це записи бесід з тамтешніми керівниками. Чудова картина. Бюджети зросли у три і більше разів. Оновлені школи, дитячі садочки, клуби, дороги, медичні установи, вуличне освітлення. Декілька скарг на те, що поки що не вдається повністю укомплектувати штат апарату виконкому. І жодної згадки про те, як було організовано навчання вже найнятих працівників – див. пункти 2 та 6 навичок менеджера. Школи, садочки, дороги – це те, що болить, що ріже око, що дуже просто зробити, були б гроші. Але справжній навчений фахівець мусить дивитись вперед, бачити те, чого не помічає поки що загал, думати про те, що за рік-два держава перестане, фізично не здатна буде, створювати тепличні умови для першопроходьців децентралізації і почнеться справжнє життя з проблемами до яких не підготувався.
Смію вас запевнити, що українські посадовці органів місцевого самоврядування навчаються охоче, з ентузіазмом використовують нові знання на практиці, діляться досвідом, своїми оригінальними напрацюваннями з колегами. І цю жагу до знань треба задовольнити, причому задовольнити якісно і системно. Щось не чутно від високих урядовців жодних ідей щодо цього. От знизити ціну на газ у чотири рази – це будь ласка.
Так що, і далі житимемо за принципом «Дурний, бо бідний, а бідний – бо дурний»?
Чи будемо щось робити?
Вадим Прошко, спеціально для “БЛОГЕРІВ“
Матеріал створений в рамках проекту «Підтримка місцевих антикорупційних розслідувань мережі «Блогери за добре врядування», який підтримує Чорноморський фонд регіонального співробітництва (BST). Позиції, висловлені у даному матеріалі не обов’язково збігаються з позиціями BST та його партнерів.
Читайте також Стратегія доброго врядування. Принцип І – чесне проведення виборів
Принцип ІІІ: Ефективність і результативність